« Internet et les smartphones nous taylorisent un peu plus »

Dessin de Carole Maurel (carolemaurel.blogspot.fr).

Enfin un chercheur en sciences sociales s’est plongé dans les premiers manuels de management, du milieu du XIXe siècle, pour observer comment Taylor est arrivé. Puis il a observé ses premières applications en entreprise. Quelles voies ont été empruntées ? Etait-ce une fatalité ? Le management contient-il en germe les souffrances psychologiques d’aujourd’hui, lui qui s’est construit contre une organisation du travail familiale et patriarcale, auto-engendrant sa finalité  ? Thibault Le Texier, auteur du passionnant Maniement des hommes (La Découverte, 2016), répond à nos questions.

A votre santé! – A quel moment le management a-t-il vu le jour et pourquoi ?

Thibault Le Texier – Au départ, le terme de management est apparu dans la sphère domestique, pour décrire le soin d’êtres dépendants : les animaux de la ferme, les enfants, les femmes enceintes, les vieillards. Le management s’inscrivait dans un imaginaire familial et patriarcal. Il comportait déjà une forte dimension de calcul, de planification et de travail : un bon manager – c’est alors souvent une bonne ménagère – devait être industrieux et organisé. Ceci étant, le management restait fortement polarisé autour de la notion de soin.

Au milieu du XIXe siècle, le terme a commencé à être employé par des mécaniciens, pour parler du soin et de la manipulation de leurs machines. Puis à partir des années 1880, des ingénieurs ont entrepris de rationaliser le travail des opérateurs de ces machines, et bientôt de tous les types d’ouvriers et même les tâches les plus artisanales comme celles du maçon. Cette pratique a été popularisée sous le nom de « management scientifique ». Son but : « rendre les hommes plus efficaces», selon le plus célèbre de ces ingénieurs, Frederick Taylor.

Depuis la fin du XIXe siècle, le management renvoie donc à une manière d’organiser des travailleurs et des outils efficacement selon un protocole contrôlé et pour une finalité précise. Il y a du management, pour moi, quand quatre dimensions sont réunies : l’efficacité, le contrôle, l’organisation et la rationalité. C’est vrai quel que soit les synonymes qu’on utilise. Selon les milieux on parle plutôt de « performance » ou de « productivité », par exemple, mais ça renvoie à l’idée d’efficacité. Autre exemple : dans le monde politique on préfère parler de « gouvernance » plutôt que de « management », mais quand on regarde ce qu’on entend par « gouvernance », on retrouve ces quatre dimensions. Il s’agit bien de management.

Quel mode d’organisation du travail prévalait jusqu’à la fin du XIXe siècle ?

Il y a 150 ans, les entreprises étaient presque toutes des affaires familiales. Elles étaient liées au foyer de mille manières. On parle aujourd’hui encore de « maison » pour désigner certaines entreprises comme les maisons d’édition, ou dans l’expression « maison fondée en… ». L’entreprise était une extension naturelle de la famille. Le patron habitait juste à côté de son affaire et il partageait la vie de ses employés. Il ne recrutait pas sur des critères de compétence mais de proximité familiale, de confiance. Cette manière de fonctionner avait un côté très népotique : le travail était une question de relations… bien pire qu’aujourd’hui. Les attitudes valorisées étaient l’effort, l’honnêteté, la loyauté, pas tellement l’optimisation. Parce que la finalité n’était pas le rendement, l’efficacité ni le profit, mais c’était de préserver la famille sur le long terme.

À l’époque, le patron n’intervenait généralement pas dans l’organisation du travail. Il appelait un artisan pour accomplir telle ou telle tâche, il négociait un tarif et une échéance avec lui, puis c’était l’artisan qui organisait son travail, qui apportait ses outils, qui s’occupait de recruter si besoin, etc. Comme le fait toujours un plombier qui refait une salle-de-bain dans un appartement. Le salariat a largement défait ces relations de travail.

Et le management s’est construit contre cet ordre familial et patriarcal dont nous venons de parler. Ce mouvement a consisté à prendre le contrôle du travail d’autrui à un degré jamais imaginé. Le management s’est construit contre le travail autonome reposant sur la confiance mais aussi contre l’intuition, la sensibilité, le juger : avant, le recruteur n’avait pas besoin de faire passer des tests de personnalité certifiés par tel ou tel cabinet spécialisé, il utilisait son jugement.

Pourtant, le but de ce management scientifique n’était toujours pas le profit. Pour Taylor et pour les ingénieurs qui ont diffusé sa méthode, le profit était certes nécessaire à l’entreprise, mais ce n’était pas sa finalité. Il fallait bien que l’entreprise puisse vivre, qu’elle ne mette pas la clé sous la porte, mais la finalité était de produire efficacement et au plus bas coût possible.

En Europe, le taylorisme a d’ailleurs été défendu par la gauche et par les syndicats pendant longtemps : on y voyait un moyen de limiter l’arbitraire du contremaître, une possibilité de contester les ordres parce que tout était écrit noir sur blanc, et on pensait que ça allait alléger les tâches et améliorer les conditions de travail. D’ailleurs, tout ça s’est bel et bien produit. Le taylorisme en lui-même n’est ni asservissant ni libérateur ; tout dépend de la façon dont il est appliqué. Il peut donner le meilleur comme le pire.

Dessin de Carole Maurel (carolemaurel.blogspot.fr).

Comment le management a-t-il évolué au cours du XXe siècle ?

On entend tout le temps dire que le taylorisme est loin derrière nous et que le management moderne n’a plus rien à voir avec cette première approche. C’est complètement faux. Le taylorisme a évolué, c’est certain, mais il ne s’est pas dilué : il s’est approfondi. Prenez le « mouvement des relations humaines », qui domine la rationalité managériale entre les années 1920 et 1960. Présenté comme une rupture radicale avec le taylorisme, ce courant a en fait appliqué le taylorisme à de nouvelles dimensions des individus : à leurs relations sociales, aux dynamiques de groupe, aux temps de repos, à la communication, à la motivation, aux conflits au travail, etc. On a cherché par exemple à mesurer l’effet de la camaraderie sur la productivité ou la durée optimale des pauses, et on s’est mis à rationaliser les procédures de recrutement du personnel, de formation, de promotion, de discipline, de renvoi. Bref, tout ce qu’on regroupe aujourd’hui sous le terme « gestion des ressources humaines ». Ce faisant, il a « taylorisé » des dimensions de l’humain que le taylorisme avait laissées dans l’ombre.

Puis y a eu toutes sortes de courants et de modes qui ont duré plus ou moins longtemps et ont brillé plus ou moins fort. Il y a eu les théoriciens du leadership, les théoriciens de la stratégie, etc. Mais c’était souvent une manière de reprendre sous un autre concept des idées déjà là depuis Taylor. Ce qu’on appelle « stratégie » n’est généralement guère différent de ce qu’on appelait autrefois « planification ».

Le management de soi et le coaching, qui sont des tendances très fortes de la littérature managériale depuis une trentaine d’années, contribuent aujourd’hui à tayloriser le rapport de chacun à soi-même, que ce soit au travail ou en-dehors. Là encore les théoriciens du management, loin de rompre avec le taylorisme, « taylorisent » de plus en plus de facettes de l’individu.

Qu’est-ce qui explique dans les évolutions du management qu’autant d’employés se sentent mal psychologiquement au travail aujourd’hui ?

C’est une question compliquée. Les facteurs sont nombreux et divers selon les personnes et selon les situations. Je ne citerai que quelques facteurs qui me semblent importants. Tout d’abord, je crois qu’on attend plus aujourd’hui de son travail qu’avant. On n’en attend pas seulement un salaire mais aussi du sens, de la reconnaissance, de l’épanouissement, voire du plaisir. Or on observe bien souvent un déséquilibre entre les attentes, l’investissement et le « retour sur cet investissement ».

Par ailleurs, depuis les années 80, avec la financiarisation et la compression de la masse salariale au profit des actionnaires, les employés subissent de plus en plus de contraintes de productivité et de qualité. Le travail, c’est ce qui coûte cher – du moins d’après les normes de comptabilité aujourd’hui privilégiées – et donc c’est ce qu’on essaie de comprimer. Les tâches ne sont pas forcément révolutionnées par le numérique, mais les gens sont souvent de moins en moins nombreux pour les accomplir et ils doivent de plus en plus travailler dans l’urgence.

L’empire du management a également alourdi le travail de tout un ensemble de procédures, de normes, de codifications, d’indicateurs, de logiciels de reporting et de protocoles d’évaluation. Tout cet appareillage détourne une part croissante du temps de travail vers des activités qui ne servent généralement qu’à justifier le salaire d’un cadre assis derrière son écran. Il y a de quoi être démotivé, que l’on soit contrôleur ou contrôlé.

Le taylorisme a pu conduire aussi à une division de plus en plus poussée des tâches, éloignant les travailleurs du produit de leur travail et de ses bénéficiaires. Pour beaucoup le travail peut se réduire à une série de tâches abstraites, répétitives et sans intérêt, aussi stupides que dans Les temps modernes de Chaplin.

Autre facteur : les trois quarts des employés français travaillent aujourd’hui dans les services. Or dans le domaine, ce qui est taylorisé ce ne sont pas seulement les gestes mais aussi les attitudes, la personnalité, la manière de se tenir et de parler, les émotions, l’apparence, l’ émotivité, la cordialité, l’optimisme, l’esprit d’équipe, etc. Cette taylorisation peut être extrêmement lourde et violente, parce qu’elle touche au plus intime.

Dernier paramètre que je mentionnerais : le travail n’a pas lieu dans une sphère lointaine détachée du réel. La vie de la cité pénètre en profondeur le quotidien du travail, et je ne parle pas seulement d’évolutions sociales comme les réformes du code du travail mais aussi de la croissance des inégalités, des salaires astronomiques des patrons, des dividendes record des actionnaires de telle ou telle entreprise, des fermetures d’usines en cascade, du chômage de masse, de l’uberisation, de l’automatisation, de l’obsolescence des métiers. La « qualité de vie au travail » est directement tributaire de ce contexte, même quand on n’est pas touché soi-même par ces phénomènes.

Mais dans le taylorisme lui-même, n’y avait-il pas en germe quelque chose qui dépossède le travailleur de ses savoir-faire ?

Le fait que le travailleur ne possède plus la connaissance de ce qu’il fait est vraiment asservissant dans le taylorisme, oui. D’autres doivent étudier les tâches qu’il a à faire, spécifier les procédures qu’il doit suivre, contrôler le résultat de son travail et bien souvent aussi fixer ses objectifs. Le travailleur est en général complètement dépossédé de ce qu’il fait. Ça peut être très traumatique.

C’est un autre aspect négatif du management : le fait d’affirmer qu’il n’y a qu’une seule bonne manière de faire (Taylor disait one best way, mais aujourd’hui on préfère parler de best practices). D’autant que cette manière de faire est souvent élaborée de façon très artificielle, et qu’il faut l’imposer sans prendre en compte l’histoire des collectifs de travail ou les aspirations personnelles. Il faut faire entrer la réalité dans le moule et forcer si ça coince. C’est là, souvent, que l’humain casse.

Cette idée de malléabilité est au cœur du management depuis un siècle. L’idée que l’on peut prendre une équipe, la couper en deux ou en sept ou en douze, lui ajouter une personne ou lui en enlever trois, la changer d’étage, lui retirer son projet pour lui en donner un autre, etc. Et tout ça ne devrait pas poser de problèmes. Comme si l’humain était de la pâte à modeler. Dans les faits, on voit bien que si des gens commencent à travailler sur un projet et qu’on l’interrompt d’un coup, c’est vécu comme une perte : il y a une sensation d’inachèvement, voire du dégoût devant tout le temps, l’énergie et l’argent gâchés. Le fait d’ajouter des personnes à une équipe ou d’en licencier affecte toujours énormément l’équilibre d’ensemble, et pourtant c’est assez peu pris en compte dans le management. Les managers se sont faits à la bureaucratie pyramidale et à ses échelons relativement étanchéifiés : ce qui se passe deux niveaux en-dessous de moi, c’est pas mon problème !

Quand on lit les gourous du management qui prospèrent depuis un siècle, on trouve constamment chez eux cette idée que tout doit tout le temps changer. C’est incroyablement prégnant depuis les années 90 et la diffusion des ordinateurs personnels. L’entreprise doit être désormais en état de révolution permanente, il faut sans cesse modifier, réformer, remettre en question, même quand tout va bien. Le hot desking est l’un des aboutissements actuels et très concrets de ce principe : les bureaux ne sont plus attribués, chaque matin vous devez trouver un endroit où bosser. C’est comme avec l’organisation par projet : à chaque nouveau projet, vous devez trouver votre rôle. Au final, vous n’avez plus de place fixe dans l’entreprise, au propre comme au figuré. C’est quelque chose qui peut être très destructeur, parce qu’il n’y a plus rien de solide. L’entreprise est comme un grand château de sable. Ce que vous connaissez aura peut-être disparu demain, qu’il s’agisse de vos collègues ou de vos compétences.

Dessin de Carole Maurel (carolemaurel.blogspot.fr).

Donc cette souffrance est liée à l’essence même du management ?

Pas forcément. On aurait pu utiliser le management autrement. Au fond c’est un outil, comme un couteau par exemple. Et vous pouvez utiliser un couteau pour couper une pomme ou pour saigner votre voisin. Prenons l’exemple du changement, que le management valorise tellement. Le changement peut être aliénant s’il est imposé et s’il déstructure des manières de faire éprouvées et auxquelles les gens sont attachés. Mais le changement, ça peut être aussi une promesse de liberté : vous ne vous plaisez pas dans ton travail ou avec tes collègues, eh bien ce n’est pas une fatalité, vous pouvez vous former, vous pouvez changer de poste, vous pouvez agir sur la situation. Il y a bien des façons positives et constructives d’envisager le changement. Ça aussi, ça peut être du management. Mais pour cela, avant de le considérer comme un moyen, le management doit considérer l’humain comme une fin.

Que dire des formes modernes de management qui consistent à laisser les travailleurs organiser eux-mêmes leur travail et parfois même à fixer leurs objectifs, comme dans les entreprises démocratiques ?

Certaines entreprises ne pratiquent la démocratie que de façon très démagogique et cosmétique. Elles laissent les salariés décider de la couleur du papier peint dans la salle de pause mais pas de la stratégie de la boîte. Elles installent des toboggans entre les étages, des poufs colorés et des baby-foot mais le gens continuent à travailler exactement comme avant, sous les ordres de chefs censés tout savoir mieux qu’eux. La stratégie et l’organisation du travail sont réservées aux adultes (et de fait je trouve qu’il y a un côté très infantilisant dans ces baby-foot, ces toboggans ou ces poufs colorés).

D’autre part, certaines entreprises font passer pour de la démocratie une pure et simple mise en concurrence des salariés. Quand l’entreprise est dissoute en une poussière d’individus auto-entrepreneurs devant se former, se motiver, se contrôler, s’organiser et trouver sans cesse des projets sur lesquels travailler, on n’a pas affaire à une démocratie mais à un marché. La hiérarchie disparaît, certes, mais au profit d’une lutte de tous contre tous.

L’idée de démocratie d’entreprise est porteuse de nombreuses promesses et il ne faut pas la vider de sa substance. Pour ne prendre que cet exemple, des salariés plus impliqués font généralement des citoyens plus engagés, des individus plus épanouis et des travailleurs plus créatifs. Pour ceux que ça intéresse, je me permets de renvoyer à un dossier qui va paraître sur le sujet en mars dans la revue Esprit.

Nous sortons enfin du taylorisme ?

Loin de là ! À mon sens on assiste à un énième approfondissement du taylorisme. À cet égard, la démocratie d’entreprise se marie très bien avec le taylorisme : une fois que les gens ont été parfaitement taylorisés, on peut les laisser libres. Ils n’ont plus besoin de chef parce qu’ils ont complètement intégré le chef. Ils s’organisent eux-mêmes, ils se forment eux-mêmes, ils se motivent eux-mêmes, ils s’évaluent eux-mêmes. À ce stade, on peut se débarrasser des managers : ça fait des économies et ça affecte à peine la productivité. On peut ainsi voir dans le management démocratique une forme d’aboutissement du taylorisme.

Mais ce n’est pas forcément mis en place comme ça. Il faut garder à l’esprit que toutes ces techniques et toutes ces évolutions sont très ambivalentes. A chaque fois que l’on met en place des méthodes pour contrôler les individus, ils arrivent toujours à les détourner pour aménager des espaces de liberté. Donc même quand la direction envisage de tayloriser les individus pour qu’ils puissent se manager eux-mêmes, elle ne peut pas empêcher qu’ils utilisent ça pour se créer des libertés et se réapproprier leur travail.

Et pour répondre à votre question, je pense que nous ne sommes pas près de sortir du taylorisme.

Nous ne sommes pas près de sortir du taylorisme ?!

À mon avis, pas avant très longtemps, mais évidemment je n’ai pas de boule de cristal… C’est une manière de penser tellement intégrée à notre culture et à notre quotidien, qui a pénétré tous les domaines de la vie, l’éducation des enfants, les relations amoureuses, le sport, la religion, la politique. Où que l’on regarde il est question d’efficacité, d’organisation, de contrôle, de rationalité, que ce soit pour planifier ses vacances, s’occuper des personnes âgées, préparer les Jeux Olympiques ou gouverner l’État.

Internet et les smartphones ne font que nous tayloriser un peu plus, nous entraînant dans un gestion effrénée de nos déplacements, de nos calories, de notre temps, de nos amis, de nos profils, de nos followers, etc. Le management a été créé pour optimiser la manière dont un opérateur interagissait avec une machine. Or nous sommes de plus en plus des opérateurs interagissant avec des machines, qu’il s’agisse de notre téléphone, de notre ordinateur, des portillons du métro, des bornes SNCF, des distributeurs en tous genres, etc. Il est intéressant de voir que les banques ont été d’abord très réticentes à installer des distributeurs automatiques, au milieu des années 60, parce qu’elles pensaient que les gens n’accepteraient jamais de se passer d’une interaction humaine lorsqu’ils retirent de l’argent. Les choses ont visiblement bien changé…

Le fait de vivre entouré à chaque instant d’outils technologiques de plus en plus nombreux et de plus en plus invasifs nous pousse à tayloriser toujours plus notre existence, parce que nous devons sans cesse nous organiser, nous former, nous optimiser, nous adapter à nos outils. Autrement dit, le simple fait d’avoir un iPhone et d’être sur Facebook renforce notre assujettissement à la logique managériale.

Propos recueillis par Elsa Fayner

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Catégories :Entretien, Travail

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1 réponse

  1. Ce livre et cette analyse des évolutions du management sont précieux pour comprendre un élément majeur de la crise du travail qui perdure. Au delà de la taylorisation qui envahit nos vies, c’est le poids symbolique du modèle entrepreneurial, l’influence de la novlangue du management (cf le livre de Agnès Vandevelde Rougale) qui transforme jusqu’aux imaginaires de la société . C’est une des raisons majeures qui nous pousse à l’association Théâtre & Monde du Travail à faire en sorte que le théâtre s’y intéresse plus qu’il ne le fait. Si cela vous intéresse je vous redonne l’adresse de notre site: http://theatreetmondedutravail.over-blog.com/; ou encore la page facebook: https://www.facebook.com/theantre/ . Merci pour votre blog et pur celui que vous avez créé antérieurement « Et voilà le travail » ce qui nous avait donné l’occasion d’ échanger il y a quelques années. Bien cordialement. Gilbert Edelin

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